O mundo corporativo vem desenvolvendo novas e surpreendentes ferramentas de gestão empresarial para atender aos mercados competitivos e globalizados (MISSEL, 2016).
Transformações radicais nas atividades dos executivos obrigaram gestores de áreas essencialmente técnicas, como, por exemplo, engenharia, informática, medicina, logística, contabilidade e vendas a buscar aperfeiçoamento na gestão de pessoas para reter seus talentos (MISSEL, 2016).
Na corrida das organizações para ocupar as melhores posições em um mercado em constante mudança, a condição fundamental é que os profissionais que nela trabalham alcancem os mais altos níveis de desempenho (MISSEL, 2016).
O feedback é vital para assegurar que os colaboradores estejam se desenvolvendo. É uma oportunidade para o líder compartilhar suas observações sobre o desempenho profissional deles e evocar uma mudança produtiva. Sem esse retorno, os colaboradores não terão uma ideia precisa de como o líder os enxerga (DUARTE, 2019).
Através do feedback gestores podem ajudar seus colaboradores a tornarem-se conscientes de seus desempenhos (MISSEL, 2016).
Se o líder ficar adiando uma conversa difícil com os colaboradores que podem melhorar seu desempenho, o desempenho deles e, possivelmente, também o da equipe cairá (DUARTE, 2019).
Se o líder presumir que os colaboradores de alto rendimento reconhecem o próprio valor e manterão o bom trabalho, eles talvez fiquem desinteressados ou simplesmente saiam da empresa em busca de um lugar que terão mais reconhecimento (DUARTE, 2019). O reconhecimento é sem dúvida grande fator motivacional.
Missel (2016) discorre que o feedback é a troca de observações entre o gestor e o colaborador sobre o desempenho no trabalho. Dessa forma, o gestor encoraja o profissional a melhorar, continuar ou desenvolver determinado comportamento.
O feedback consiste na comunicação verbal (representada por palavras escritas ou faladas) ou não verbal (gestos, expressões, tom da voz, postura, entre outras) dirigida aos outros, tornando-os cientes de qual é o impacto de sua conduta nos participantes do grupo (MISSEL, 2016).
O indivíduo recebe, por meio de uma metodologia específica, direta e clara, informações sobre a eficácia de seu desempenho na execução das atividades inerentes ao cargo que ocupa (MISSEL, 2016).
Conforme Stone e Heen (2016), o termo feedback foi cunhado na década de 1860, durante a Revolução Industrial, para designar o modo como a produção de energia, a quantidade de movimento ou os sinais de saída retornam ao ponto de partida. Em português, o termo feedback correspondente a realimentação.
Em 1909, Karl Braun, ganhador do prêmio Nobel, usou a expressão para designar as conexões e os loops de um circuito eletrônico (STONE e HEEN, 2016).
Em dado momento, depois da Segunda Guerra Mundial, o termo começou a ser usado em relações de trabalho, no que tangia às pessoas e a seu desempenho profissional. Nos atuais locais de trabalho, o feedback desempenha um papel de extrema importância para desenvolver talentos, aumentar a moral, nivelar equipes, resolver problemas e melhorar os resultados (STONE e HEEN, 2016).
Missel (2016) enuncia os dois tipos de feedbacks construtivos:
1. Positivo: gera um agradável bem-estar para quem o recebe e costuma ser forte motivador. Reforça atitudes e comportamentos bem-sucedidos e já existentes.
2. Corretivo/negativo: redireciona o que já existe em busca de aperfeiçoamento. É também construtivo se fornecido de forma adequada e por meio de metodologia específica.
Todo profissional precisa de feedback, tanto positivo quanto corretivo, e necessita saber o que está fazendo inadequadamente e em que está acertando. Dessa forma, ele pode corrigir as suas ineficiências e aperfeiçoar seus acertos (MISSEL, 2016). O feedback pode ser em grupo ou de modo individual, o gestor terá de analisar de modo adequado qual se encaixa melhor em cada caso.
Um feedback corretivo pode ser destrutivo quando desqualifica ou humilha quem o recebe. É um desabafo, uma descarga de adrenalina. Pode ser pessoalmente ofensivo, vago, incompleto, sem sentido, exagerado ou sem efeito algum. Esse feedback vindo de um líder ou de um colaborador desmotiva e causa sérios danos no desempenho profissional (MISSEL, 2016).
Missel (2016) nos traz o seguinte exemplo referente a um comentário de um gestor:
— Como sua última apresentação foi ruim, preciso olhar o conteúdo antes da palestra que você pretende dar na próxima semana.
Esse comentário se caracteriza por um feedback de má qualidade, pois atinge a autoestima e desvaloriza o colaborador (MISSEL, 2016).
Conforme Stone e Heen (2016), 55% dos participantes de uma pesquisa recente disseram que sua análise de desempenho era injusta ou inexata. Aumentar a pressão sobre os colaboradores raramente abre as portas do conhecimento autêntico.
O foco não deve estar nos emissores de feedback. O foco deve estar nos receptores, em ajudá-los a se tornar aprendizes mais qualificados (STONE e HEEN, 2016).
Uma sugestão trazida por Missel (2016) de um feedback corretivo para aquela mesma situação é a seguinte:
— Eu gostaria de ler o conteúdo da apresentação antes da sua palestra na próxima semana, para que você possa realmente fazer um bom trabalho diante do grupo.
Aprende-se que o feedback negativo tem de vir depois de um feedback positivo. Primeiro o elogio e depois a crítica construtiva. Mas, conforme Halvorson (2019), pode-se condicionar as pessoas a ouvir nosso feedback positivo como um preâmbulo vazio para a mensagem real. E, em vez de se sentirem genuinamente valorizados, os que recebem o feedback podem estar apenas esperando o golpe. E isso pode minar a capacidade de dar um feedback significativo, seja ele positivo ou negativo.
Elogios (por exemplo, “Você fez muito bem isto aqui”) aprofundam o comprometimento com o trabalho, ao valorizar a experiência e aumentar a confiança do funcionário. Uma avaliação mais crítica (por exemplo, “Foi aqui que você errou”), por outro lado, é informativa, diz que ponto é preciso se esforçar e mostra como é possível melhorar (HALVORSON, 2019).
Considerando essas duas funções diferentes, feedbacks positivos e negativos serão mais eficazes (e mais motivadores) de acordo com a pessoa e o momento. Por exemplo, quando o colaborador não sabe exatamente o que está fazendo, o estímulo o ajuda a permanecer otimista e a sentir-se mais à vontade com os desafios que está enfrentando, algo de que novatos costumam precisar (HALVORSON, 2019).
Mas quando o colaborador é um especialista e já sabe mais ou menos como executar o trabalho, é a crítica construtiva que pode ajudá-lo a fazer o necessário para levá-lo ao topo (HALVORSON, 2019).
Como demonstram os pesquisadores Finkelstein e Fishbach, novatos e especialistas procuram e são motivados por tipos diferentes de feedback (HALVORSON, 2019).
Referências bibliográficas
HALVORSON, H. G. Às vezes, feedback negativo é melhor. In: DUARTE, N. (Org.). Harvard Business Review - A arte de dar feedback: motive sua equipe, melhore a comunicação e estabeleça objetivos claros. Tradução de Marcelo Schild. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
DUARTE, N. Harvard Business Review - A arte de dar feedback: motive sua equipe, melhore a comunicação e estabeleça objetivos claros. Tradução de Marcelo Schild. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
MISSEL, Simoni. Feedback corporativo: como saber se está indo bem. São Paulo: Saraiva, 2016.
STONE, D.; HEEN, S. Obrigado pelo Feedback: a ciência e a arte de receber bem o retorno de chefes, colegas, familiares e amigos. São Paulo: Schwarcz S.A, 2016.